Vi bygger best – med åpenhet og tillit

Hva er veien til god samhandling?


Tillit er altså grunnleggende for å oppnå god samhandling. Figur 2 er basert på Paul Lencioni2 sin pyramide som Bygg21 har oversatt til norsk og tilpasset et byggeprosjekt. Figuren viser sammenhengen mellom den grunnleggende tilliten og gode resultater. Utgangspunktet er at aktørene aksepterer svakhet og har positive forventinger til hverandre. De strek­ker seg mot samhold og løser eventuelle uenigheter på en konstruktiv måte. Til grunn ligger en gjensidig forpliktelse i relasjonen og ansvarlig­gjøring blant de ulike aktørene. Disse elementene gir gode team som igjen gir gode resultater.

Bygg21 har diskutert flere nyttige metoder og verktøy. Gjennom nøye prioriteringer og med pyramiden som inspirasjon er seks hovedan­befalinger satt opp:

  1. Definer tydelige mål som alle parter jobber for å nå
  2. Sett sammen et godt fungerende prosjektteam
  3. Etabler faste samhandlingsarenaer
  4. Gjennomfør felles usikkerhetsstyring for prosjektet
  5. Lag gjennomtenkte planer og definer klare grensesnitt
  6. Sørg for presis, rettidig og løsningsorientert kommunikasjon

Anbefalingene samsvarer med elementer innenfor Lean Construction, Virtual Design and Construction (VDC) og Integrated Project Delivery (IPD). Hver anbefaling peker på handlingsrettede tiltak som erfaringsmessig gir økt verdiskaping i prosjektet. Tiltakene kan innføres uavhengig av kontraktsform. Det som er avgjørende er hvordan aktørene samhandler og hvilken tillit partene har til hverandre. Mye av ansvaret for å skape rammene rundt et prosjekt og en god kultur for samhandling ligger hos byggherren som har initiert prosjektet. Når gode rammer er på plass må alle aktører være bevisst sitt eget ansvar, og bidra til god samhandling.

Graf over tillit of effektivitet
Figur 2 Tillit og effektivitet i byggeprosjekter

1. Definer tydelige mål som alle parter jobber for å nå

Hvorfor er dette viktig

Hvis man ikke kjenner til målet er det vanskelig å velge riktig kurs og ta de rette beslutningene.

Prosjektdeltagerne går normalt inn i prosjektet med ulike målsetninger og forskjellige suksesskriterier. Det er et krevende utgangspunkt for gjennomføring av en felles oppgave.

Det er åpenbart at prosjektene vil ha bedre forutsetninger dersom man greier å skape gode resultater i prosjektet som sammenfaller med gode resultater for selskapene.

Hvordan oppnår vi dette

Byggherren må definere og kommunisere prosjektets mål til aktørene i prosjektet

Byggherren må definere tydelige mål for prosjektet og ha sluttbrukers behov i sen­trum. I tillegg til økonomiske mål kan det være miljø- og kvalitetsmål, mål for by- og samfunnsutvikling, sluttbrukertilfredshet etc. Både offentlige og private byggherrer kan bruke Bygg21s kvalitetsprinsipper3 som grunnlag når de definerer krav og mål for et bygg eller område. De 10 kvalitets­prinsippene gir en helhetlig tilnærming til kvalitet og bærekraft, og er et godt verktøy for å prioritere riktig.

Byggherrens overordnede mål må pre­senterefor prosjektgruppen på en måte som gjør at de blir forstått. Basert på bygg­herrens mål må teamet utarbeide felles mål for å oppnå de overordnede målene til byggherre/oppdragsgiver. Når nye aktører kommer inn i prosjektet må de overordnede målene formidles og eventuelt nye felles mål utarbeides.

Gjennomgå og definer hver parts sær­interesser og drøft sammen hvordan disse kan håndteres til det beste for prosjektet og den enkelte

Det er viktig med åpenhet og god tak­høyde slik at hver parts særinteresser kommer frem og håndteres til det beste for prosjektet. Denne prosessen må gjen­nomføres løpende. Det er derfor naturlig at dette er en del av et oppstartmøte, og et fast punkt på agendaen i oppfølgende samhandlingsmøter (se anbefaling 3), samt i usikkerhetsstyringen (se an­befaling 4).

Den enkelte aktørs særinteresser kan omfatte økonomiske resultater i prosjek­tet, kompetanseoppbygging, utnyttelse av ledig kapasitet, valg av spesielle løsninger, arkitektur/design etc. Særinteressene må legges på bordet og drøftes i fellesskap. Prosjektgruppen må vurdere om den enkeltes særinteresse bidrar til at prosjek­tet blir dårligere eller bedre sett ut fra prosjektets mål. I de tilfeller særinteressen skaper en negativ effekt må gruppen diskutere og finne løsninger på hvordan denne effekten kan elimineres.

Søk å etablere felles insentiver for prosjekter

Hensikten med å etablere felles insentiver for prosjektet er å skape motivasjon for å nå målene til det beste for alle aktører og prosjektet som helhet. Insentivene må følgelig utformes slik at gode løsninger for prosjektet også gir gode resultater for de deltagende selskapene, og at den enkelte aktør tjener på å hjelpe andre aktører i prosjektet for å lykkes. Unngå insentiver der en part får god uttelling på bekostning av andre deltagere. Eksempler på gode insentiver:

- Insentiver basert på «alle i samme båt»-prinsippet:

  • Felles bonus for overholdt tidsfrist eller delmål.
  • Definering av måltall med felles bonus på oppnådde kostnadsreduksjoner.

- Oppnådde kvalitetsmål.- Kundetilfredshet (f.eks. KTI)

Eksempler på uheldige insentiver:

  • Bonus basert på ensidig press på kontraktspartnere/underleverandører.
  • Praksis der det å avdekke feil hos kon­traktspartnere gir muligheter for gevinst i egen bedrift.

Insentivene må etableres på et tidspunkt som gjør at man oppnår den ønskede effekten, og slik at det er lønnsomt «å gjøre hverandre gode».

Beste praksis eksempel:

Godt forankret mål og åpenhet ved bygging av Universitetsmuseet i Bergen. Totalentreprenør OBAS Vest og viktige underleverandører ble tidlig koblet inn i prosjektet som er gjennomført i tett samarbeid mellom Statsbygg, OBAS Vest og Universitetet i Bergen. Alle prosjektets deltagere flyttet sammen på prosjektkontoret på byggeplassen. Samlokalisering er med på å skape gode prosesser. Driftspersonell fra Universitetet i Bergen var med i temamøter. Statsbygg melder at de nærmest har operert som «en liten bedrift» der alle har vært opptatt av et felles mål: Å levere et godt prosjekt innenfor avtalte rammer for økonomi, kvalitet og tid. Et suksess­kriterium for å lykkes med dette har vært åpenhet og tillit mellom alle parter.

2. Sett sammen et godt fungerende prosjektteam

Hvorfor er dette viktig

For å nå målene er man avhengig av et godt fungerende prosjektteam der deltakerne spiller hverandre gode og utnytter kompetansen i teamet til rett tid og på rett måte. Det er like viktig at aktørenes egne team fungerer godt, som at prosjektteamet gjør det. Gode team gir smitteeffekt og bidrar til å styrke andre team ytterligere.

Undersøkelser blant aktører i bransjen viser at flere synes de kommer for sent inn i prosjekter. Dette medfører manglende eierskap hos partene, og at man kan gå glipp av gode og kostnadseffektive løsninger.

All erfaring tilsier at jo før uenigheter løses, desto bedre blir prosjektgjennom­føringen. Den gode stemningen beholdes og sluttresultatet for de involverte og pro­sjektet som helhet blir bedre.

Hvordan oppnår vi dette

Det kan være mange tiltak som bidrar til godt fungerende prosjektteam. Vi trekker frem tre tiltak vi mener vil bidra mest:

Fokuser på nøkkelpersonellets oppdragsforståelse og relasjonskompetanse i anskaffelses- og gjennomføringsfasen.

I for mange prosjekter er pris det eneste kriterium for å vinne et tilbud/anbud. Det kan medføre dumping av priser og lavere kvalitet i leveransene. Det er viktig å spørre seg selv om evalueringskriteriene som er valgt gir mulighet til å velge den leverandøren som tilfører prosjektet mest verdi.

- Erfaring viser at nøkkelpersonell i pro­sjekter bør ha høy relasjonskompetanse for å klare å skape et godt fungerende prosjektteam.

- Vi anbefaler at oppdragsgivere, i tillegg til pris, alltid vurderer følgende tildelings­kriterier:

  • Løsningsforslag eller oppdragsforståelse
  • Nøkkelpersonells relasjonskompetanse

For å sikre at nøkkelpersonell har relasjons­kompetanse, bør oppdragsgiver intervjue dem og be om referanser. Ett av samtale­punktene i intervjuet må dreie seg om evnen til å samarbeide, kultur for åpenhet og respekt for andres risiko og særinteres­ser. Det er viktig at man ikke selv skal kunne velge referanseprosjekter, men at disse er de siste prosjektene vedkommende har gjennomført. Det vil skjerpe aktørene når de vet at de blir målt av nøytrale referanser.

Vurder når det er hensiktsmessig å in­volvere partene for å utnytte partenes kom­petanse eller bidrag på best mulig måte.

For å skaffe riktig kompetanse hos de som skal planlegge og gjennomføre et prosjekt, må oppdragsgiver først identifi­sere kompetansebehovet – internt og eksternt. Videre må oppdragsgiver vurdere når det er mest hensiktsmessig å invol­vere rådgivere, entreprenører, underentre­prenører og leverandører for å utnytte partenes kompetanse på best mulig måte. Til denne vurderingen kan sjekklisten «Prosjektets kompetansebehov» benyttes4 Tidlig involvering av leverandører medfører ikke nødvendigvis at oppdragsgiver må inngå kontrakter med dem på samme tidspunkt. Dette kan gjøres på mer uformelle grunnlag, hvor leverandøren tar risikoen for om de blir engasjert videre i prosjektet. Oppdragsgivere kan for eksempel invitere flere mulige leverandører til å komme opp med sine forslag til løsninger for å finne ut hvem som er best egnet til oppdraget. Dette kan honoreres eller gjøres som et rent innsalg.

Løs uenighet underveis.

Ved å få avklart potensielle konflikter på et tidligst mulig tidspunkt, forsterkes samarbeidet i prosjektet til beste for alle parter. Prosjektet bør innarbeide, som en del av sine målsetninger, at uenigheter skal løses omgående, på lavest nivå og med minst mulig bruk av tid og andre ressurser. Når partene har behov for uavhengig bistand for å få løst uenigheter seg imellom, bør de bruke omforent oppmann eller megler, slik standard­kontraktene legger opp til. Det kan utpekes en eller flere eksterne personer før oppstart som skal følge prosjektet, og som kan bistå ved uenigheter mellom partene. Formålet er å finne løsninger før uenighetene kommer så langt at de nærmest blir umulig å løse. Når det er sannsynlig at prosjektet vil kunne få behov for slik bistand bør personen(e) utpekes før oppstart. Bruk av meglere krever at begge parter er innstilt på å løse uenigheter på denne måten.

I større prosjekter med betydelig risiko bør prosjektintegrert megling (PRIME) vurderes brukt. Valg av PRIME-team gjøres før oppstart.

Beste praksis eksempel:

God bestillerkompetanse av Ulven AS (OBOS)

Ulven AS, et selskap eid av OBOS, har gjennomført en innovasjons- og utviklings­konkurranse for et felt på ca. 350 boliger. Ulven AS setter standard for åpent og målrettet samspill med leverandører i tidlig fase. Anskaffelsen for felt B2 på Ulven vil gi et godt bo- og bymiljø, gode miljøegen­skaper og en kostnadsreduk­sjon på nivå med Bygg21s mål om 20 prosent lavere kost i løpet av 2020.

Barn løper foran skolebygg
Beste praksis eksempel i god relasjonskompetanse: Undervisningsbygg Undervisningsbygg har fokusert på flere forhold for å bli en bedre og mer profesjo­nell byggherre de senere årene. De erkjenner at god kultur i prosjektet er viktig for at partene skal prestere godt. «Du blir ikke god hvis du ikke er trygg». Undervisningsbygg tilstreber god og åpen dialog med aktørene. De har valgt å gi bonuser ved milepæler i stedet for dagmulkt, noe som har gitt positive effekter for samhandling og resultater. FOTO: UNDERVISNINGSBYGG

3. Etabler faste samhandlingsarenaer

Hvorfor er dette viktig?

Konfliktnivået i bygge- og eiendomsnæringen er vedvarende. Uenighetene kan i mange sammenhenger føres tilbake til manglende eller ulik forståelse av hva som inngår i kontrakten vedrørende blant annet arbeidsomfang, ansvar, risiko og prissetting. Ofte kan uenighetene utløses av følgekostnader forbundet med forsinkelser, kvalitetsavvik og mangler i prosjekt­gjennomføringen.

Starten av et prosjekt er kritisk for om man kommer inn i en god eller dårlig prosess. Velfungerende oppstartsmøter og samhandlingsarenaer, øker mulighetene for en smidig og effektiv prosjektgjennomføring.

Hvordan oppnår vi dette?

Arranger oppstartsamling og oppfølgende møter der samhandling er tema

Anskaffelsesprosessen kabidra til å skape tillit ved at det benyttes etablerte spilleregler (jf. standard kontraktsbetingelser), at leveransen defineres så enkelt og tydelig som mulig og ved at anskaffelsene skjer tidlig. Likefullt vil det ofte forekomme spenninger mellom partene når et prosjekt starter opp.

Det finnes flere ulike måter å få til en god oppstart.(10) En måte er å organisere oppstartsamlinger og deretter oppfølgende samhandlings­møter der aktører samles for å bli kjent med hverandre og prosjektet. Det handler blant annet om å lære hvordan de andre tenker og hva som er viktig for dem. Det betyr at man må forvente meningsutveksling og ha høy takhøyde. For å vedlikeholde god samhandling og implementere nye aktører, er vår anbefaling at det gjennomføres samhandlingsmøter løpende gjennom prosjektet.

God stemning oppstår ikke av seg selv. Den må skapes. Ledernes relasjons­kompetanse har stor betydning for stem­ningen i et prosjekt. Samtidig har alle parter et ansvar for å bidra til velfungerende samhandling.

Noen faktorer går igjen i forhold til å få utløst et samhandlings­potensial i slike møter:

  1. Rett folk: Oppstartsprosessen må inn­lemme de personene som er tiltenkt en rolle i prosjektet, og alle parter bør være representert.
  2. Godt forberedt: Alle som deltar må ha satt seg ordentlig inn i prosjektet og gjort seg opp en mening om sin leveranse, sitt ansvar og hva de trenger fra andre.
  3. Åpenhet: Aktivt invitere den enkelte part til å dele sine utfordringer og særinteresser.
  4. Involvering: Det må lages et opplegg hvor det gis rikelig anledning for alle til å snakke om sine forventninger til prosjektet og til å bli kjent med hverandre.
  5. Prosessledelse: Den som leder en slik prosess må ha evne til å skape engasje­ment og åpenhet, samt sørge for bred deltakelse.
  6. Effekt over tid: Jevnlig oppfølging av hvordan samhandlingen fungerer. Tillit er gjerne noe som utvikles over tid, den kan til tider bli utfordret og må derfor pleies med jevne mellomrom. Når kvaliteten på samarbeidet evalueres, bør også nøkkelpersonenes relasjonskompetanse inngå i evalu­eringen5.
  7. Verktøy: Utvikle noen felles samspills­regler som forplikter alle som deltar i prosjektet.
  8. Samlokalisering: Vurdere felles kontor for aktørene der det er hensiktsmessig.

Illustrasjon av ulike aktører rundt et rundbord
Figur 3 Bruk et rundt bord til alle teammøter der alle kan se alle, og får en følelse av å være likeverdige – et mye bedre utgangspunkt for god samhandling, åpenhet og tillit.

Forslag til agendapunkter som kan be­handles i samhandlingsmøter:

  1. Er byggherrens/prosjektets mål formidlet og forstått av alle?
  2. Er felles mål for prosjektet definert? (Avklar hvordan man skal jobbe sammen for å nå dem).
  3. Har vi rutiner for dokumenthånd­tering, og følger vi rutinene?
  4. Er det åpenhet om særinteresser, og blir mine særinteresser forstått og respektert?
  5. Har vi tydelig, rettidig og løsnings­orientert kommunikasjon?
  6. Er rollen og ansvaret til den enkelte klar, og er den forstått?
  7. Hva opplever vi så langt som styrkene i gruppa, og hva kan bli bedre?
  8. Har vi tilstrekkelig åpenhet i pro­sjektet?
  9. Følger vi avtalte samspillsregler?

Det er byggherren som er ansvarlig og som arrangerer samhandlings­møter frem til evt. totalentreprenør er kontrahert

Deretter er det naturlig at totalentrepre­nøren viderefører dette sammen med byggherren. Det er ikke dermed sagt at det er deres prosjektledere som må lede selve prosessen. Det kan vurderes om en ekstern prosess­leder kan være nyttig, samtidig som man da risikerer å miste noe av eierskapet til prosessen og til den senere oppfølgingen.(10)

4. Gjennomfør felles usikkerhets­styring for prosjektet

Hvorfor er dette viktig?

Et byggeprosjekt vil alltid ha ulike former for usikkerhet. Usikkerhet innebærer både risiko og muligheter som kan være knyttet til marked, myndighetsbehand­ling, mangler i prosjekteringsunderlaget, grunnforhold etc. Vi må altså leve med ulike grader av usikkerhet. For å redusere usikkerheten må den håndteres proaktivt. En bør heller være i forkant enn å vente og se hvordan det går.

En prosjektleder må gjøre løpende vur­deringer av usikkerhet. Forskning viser imidlertid at slike vurderinger foregår lite metodisk. De er ofte tilfeldige og basert på magefølelse og enkeltpersoners erfar­inger. Hendelser som oppstår vil under slike forhold kunne inntreffe som mer eller mindre rene overraskelser, hvor ad-hoc tiltak i form av «brannslukking» blir måten å løse både små og store problemer på. I noen situasjoner kan dette være til­strekkelig for å overleve, men det bidrar sjelden til forbedringer eller læring.

En spørreundersøkelse viser at så mange som to av tre opplever risikoen i prosjekter som høyere enn det som ble avtalt. Problemet synes å være størst hos underentreprenørene, hvilket understreker viktigheten av å innlemme alle parter i usikkerhetsstyringen.

Hvordan oppnår vi dette?

Avdekk prosjektets risiko og uutnyttede muligheter for alle parter i prosjektet

Usikkerhetsstyring handler om å identi­fisere potensielle positive og negative hendelser med hhv. ønskelige og uønskede konsekvenser (muligheter og risiko), og gjøre noe med dem. I et byggeprosjekt vil konsekvenser, enten de er positive eller negative, typisk dreie seg om kostnader, tid, kvalitet, og miljø.

Usikkerhetsstyring er en systematisk måte å påvirke hendelser og konsekvens­ene av dem. Poenget med styringen er å bruke ressursene klokt. Det vil si at res­surser settes inn der de gir størst nytte, altså hvor effekten er størst og har mest verdi. For å få til dette i en situasjon med flere eller mange bidragsytere, slik som i et byggeprosjekt, vil det være mest hen­siktsmessig om man jobber sammen om usikkerhetsstyringen. Det gjør det lettere å fordele oppgaver og ansvar, samtidig som alle får mulighet til å påvirke arbeidet og bidra til felles innsats. Medvirkning er her et viktig stikkord, likeså gjensidig respekt og forståelse for hverandres stå­-sted og bidrag i prosjektet. I tillegg bør hver part gjøre sin egen usikkerhetsstyring for risiko og muligheter.

Usikkerhetsmatrise
Figur 4 Usikkerhetsstyring handler både om å avdekke risiko og muligheter.

Finn felles løsninger på hvordan risiko kan reduseres og muligheter utnytte

Ved usikkerhetsstyring benyttes et eget register som verktøy for å fange opp potensielle hendelser. I denne er alle usikkerhetene listet opp som risiko og/eller muligheter, og systematisert og kvantifisert i forhold til antatt konsekvens. (figur 4). Det inneholder også tiltak som er definert for hver usikkerhet, hvem som er ansvarlige for tiltakene og frister for gjennomføring. En viktig del av usik­kerhetsstyringen vil bestå i å prio­ritere ressurser og innsats mot de mest kritiske forholdene, der usikkerheter med tids­messige konsekvenser kan være vel så kritisk å fokusere på som de som først og fremst har kostnadsmessige konse­kvenser.

Usikkerhetsregisteret oppdateres fortløpende og brukes som et styrings­verktøy helt frem til prosjektavslutning, og til alle usikkerheter har status grønn. Dette er en viktig kilde til læring, til å vurdere status underveis, og til å overføre kunnskap til nye prosjekter.

Byggherre og entreprenørens prosjektleder har et overordnet ansvar for usikkerhetsstyring, mens entreprenørens prosjektleder vil ha det overordnede ansvaret for å håndtere usikkerhet i det daglige. Det er en rekke forhold som har betydning for å få til en god usikkerhetsstyring:

  • Fokuset må rettes mot den totale verdiskapingen og ikke hvem som vinner og taper.
  • Alle relevante aktører må være med, noe som vil variere ut fra prosjektets fase.
  • Verdiskapingen må forstås som resultatet av felles innsats.
  • Det må bygges en kultur for deling av kunnskap og erfaringer.
  • Det må benyttes ulike kilder, ikke minst digitale, for å sikre mest mulig faktabasert styring.
  • Partene må forstå og respektere hverandres ståsteder.
  • Planlegging og kommunikasjon må være realistisk og ærlig.

Benytt gjerne «Mal for usikkerhetsstyring» som er utviklet av Bygg21.

Beste praksis eksempel:

Usikkerhetsstyring ved Nye Veier.

Nye Veier jobber systematisk og kontinuerlig med usikkerhetsstyring i pro­sjektene, dvs. at de jobber aktivt med å hhv. redusere risiko og optimalisere muligheter. De har løpende usikkerhetshåndtering som en integrert del av økonomistyringen, og har blant annet felles gjennomgang av usikkerhets­bildet gjennom ukentlige tavlemøter etc Dette innebærer at når noe skjer ute, som generer endret usikkerhet, justeres dette med en gang av de som kjenner saken. «Vi venter ikke til siste søndag i måneden!»

5. Lag gjennomtenkte planer og definer klare grensesnitt

Hvorfor er dette viktig?

God planlegging lønner seg. Mye tid går tapt fordi forutgående fag ikke er ferdig med sin del av jobben når neste skal ta over. Andre typiske «tidstyver» er at pro­duksjonsunderlaget som det skal bygges etter er forsinket eller inneholder feil og mangler, at plassen ikke er ryddet så tilkomsten blir vanskelig, at man ikke har fått materialene eller utstyret man trenger for å utføre jobben, at man mangler mann­skap, eller at været eller andre ytre forhold gjør produksjonen vanskelig.

Et byggeprosjekt inneholder ulike faser. Forskjellige aktører kan ha sine helt egne oppfatninger av faseinndelingen og inn­holdet i fasene. Analyser som er gjort rundt effektive byggeprosesser viser spesielt at overgangen mellom prosjektering og produksjon er kritisk, og at viktige aktører ofte kommer for sent inn i prosessen. Dette kan skape utfordringer for samhandlingen. Det er derfor viktig å etablere mest mulig felles bilde av disse fasene, og en lik for­ståelse av hva de inneholder, herunder hva slags arbeidsoppgaver og roller som er sentrale i de ulike fasene.

Ved en felles forståelse av grensesnit­tene vil også sikkerheten kunne bli bedre ivaretatt, ved at alle er forberedt på det som skal skje ute på byggeplassen og har hatt mulighet til å påvirke planene som ligger til grunn.

Hvordan få dette til?

Ta utgangspunkt i Fasenormen Neste steg

I regi av Bygg21 har det blitt utarbeidet en felles fasenorm for byggeprosjekter – fasenormen «Neste steg».

Fasenormen ivaretar de fire mest sen­trale perspektiver i et bygge- og eiendoms­prosjekt:

  • Eierperspektiv – byggherre, investor, utviklere som har den forretnings­messige risiko gjennom prosjektet
  • Brukerperspektiv – de som skal kjøpe, leie og/eller bruker bygget
  • Utøvende perspektiv – de som skal pro­sjektere og produsere bygget
  • Offentlige perspektiv – myndighetene som stiller krav

Hvis fasenormen legges til grunn vil det bli enklere å forstå hvem som bør invol­veres når i byggeprosessen, slik at aktørene fases inn på riktig tidspunkt, at premis­sene er klare og leveransene kommer i rett tid. Involver de viktigste aktørene i planleg­gingen av oppgavene som skal utføres. Fremdriftsplanleggingen bør skje i tett samspill mellom fagene, slik at det står klart hva den ene og den andre skal gjøre og hvordan det hele henger sammen.

Faser for utvikling av bygg
Figur 5 Fasenormen «neste steg»

Involver de viktigste aktørene i planleggingen av oppgavene som skal utføres.

Fremdriftsplanleggingen bør skje i tett samspill mellom fagene, slik at det står klart hva den ene og den andre skal gjøre og hvordan det hele henger sammen.

Dette er også viktig i forprosjektfasen. På den måten vil takten i prosjekteringen/produksjonen kunne holdes oppe og til og med økes. Det er spesielt viktig å få oversikt over kritisk linje i prosjektet, dvs. faktorer som spesielt vil påvirke framdrift og effektivitet i prosjektgjennomføringen.

Planlegging er en avgjørende del av jobben enten du er rådgiver, bas for et lag ute i produksjonen, byggeleder eller om du er leder for hele prosjektet. Verdien av en plan avhenger helt og holdent av om den blir brukt. Hvorvidt eller i hvilken grad en plan blir brukt, er styrt av noen grunnleg­gende prinsipper:

  • At planen er lagd i fellesskap av dem som skal utføre arbeidet.
  • At alle har kjennskap til og har hatt mulighet til å påvirke sine egne arbeids­oppgaver.
  • At man er innforstått med at den eller de aktivitetene man legger inn i en plan også er et løfte man gir til andre.
  • At man fjerner hindringer og farer som kan komme i veien for utførelse slik at alt er på plass for de aktivitetene som skal utføres.
  • Når planlagte aktiviteter ikke blir gjort må man finne årsaken, fjerne hindringer som står i veien for utførelse og samtidig ta med seg det man har lært.
  • At man planlegger på kort og lang sikt der den kortsiktige planen kan ha andre «eiere» enn den langsiktige.

I Norge har man i flere prosjekter lykkes med å bruke BIM modellen aktivt i frem­driftsplanleggingen. Bruk av modellen gjør det blant annet mulig å gjøre simuler­inger for å «teste ut» om planene vil holde.

Man kan også simulere fremdriften gjennom såkalt 4D-planlegging der en ani­masjon viser oppbyggingen av bygget med alle elementer langs en tidsakse.

Bilde av Moholt i Trondheim sett fra luften
Beste praksis eksempel: Involverende planlegging ved Studentsamskipnaden i Trondheim og Veidekke. Moholt 50-50 er på ca. 23.000 m2 og med kort byggetid på en relativt liten tomt. For å komme i mål har alle aktørene vært med å planlegge både fremdrift og rekkefølge i arbeidet fra dag én, noe som har medført stort eierskap og engasjement for det totale prosjektet både når det gjelder tid og kost. Det er meldt om god stemning og trivsel på byggeplassen under byggingen. Mange interessenter har også vært involvert. Det gode samspillet ble gjennomført til «siste spiker». FOTO: FRODE VIGTIL

BIM modellen kan i tillegg benyttes for å gjøre innkjøp basertpå mengdeuttak, for kollisjonskontroll, for rigg- og logistikkplanlegging og for andre formål som har relevans for planleggingen av fremdriften på en byggeplass. Vi anbefaler derfor at man bruker BIM for sikre gode overlever­inger og klare grensesnitt mellom fagene.

6. Sørg for presis, rettidig og løsningsorientert kommunikasjon

Hvorfor er dette viktig

En viktig driver for vellykkede byggepro­sjekter er å gjøre alt riktig første gang, samt å prosjektere og bygge effektivt. For at det skal skje er det viktig at all rele­vant informasjon flyter sømløst gjennom prosjektet.

Man må alltid vurdere hvilke kommuni­kasjonsformer og -kanaler som er de mest hensiktsmessige. Eksempler på ulike kommunikasjonsformer og -kanaler er samtale, telefon, tekstmeldinger, e-poster, brev, videokonferanse, kroppsspråk og via skriftlige kilder som kontrakter, tegninger, BIM og andre informasjonskilder som brukes i byggeprosessen. Utveksling av informasjon fra mange kilder kan gi utfordringer fordi informasjonen ikke nødvendigvis er den samme på tvers av kanaler.

Hvordan oppnår vi dette

God kommunikasjon i byggeprosjekter kjennetegnes av følgende:

  • At man deler presis informasjon.
  • At man gir og får informasjon til rett tid.
  • At man arbeider sammen for å løse ulike utfordringer som oppstår underveis.

Vi må unngå følgende:

  • Utydelig og vag informasjon som gjør det vanskelig å vite hvordan man skal løse arbeidsoppgavene («Ja, men jeg trodde…»).
  • Forsinkelse i informasjonsflyt som kan føre til feil og/eller forsinkelser i arbeidet.
  • Skylde på hverandre.

Uproduktiv kommunikasjon mellom partene kjennetegnes av faktorene over og hindrer partene i å finne gode løsninger sammen.

Illustrasjon av nett med ulike ikoner
Figur 6 I et byggeprosjekt er det helt avgjørende å opprette gode og presise kommunikasjonslinjer for å unngå misforståelser og unødvendige omkamper.

Prosjektledere må sørge for presis, rettidig og løsningsorientert kommunikasjon.

Hvis prosjektlederes dialog kjennetegnes av det, har det god smitteeffekt på resten av aktørene i byggeprosjektet.

Løsningsorientering handler om å være fleksibel, kompetent og åpen for andres innspill og kommentarer. Det er vanskelig å være løsningsorientert hvis man ikke ser alternative løsningsforslag. De beste løsningene kommer alltid fram ved at deltakerne bygger på hverandres syns­punkter, og skaper en felles forståelse på basis av innholdet i dialogen.

Det er også viktig å forstå at utfordringer løses best på det nivået de oppstår. Derfor må aktører på ulike nivåer ha tilstrekkelig myndighet til å ta lokale beslutninger. Det krever tillit mellom aktørene i prosjektet.Forutsetninger for å være løsningsorientert er å:

  • Lytte og oppmuntre til dialog. En god dialog er en balansert og likeverdig samtaleform der alle deltakerne får en opplevelse av å bli hørt/ivaretatt. Part­ene i en likeverdig dialog vil forsøke å lære av hverandre og sette seg inn i hva som ligger bak andres synspunkter – og utforske disse ved å lytte aktivt. Det innebærer å sette egne vurderinger på vent, og akseptere at man har forskjellige synspunkter.
  • Kombinere muntlig og skriftlig kommuni­kasjon. I byggeprosjekter brukes det mye epost. Mange tenker at har du sendt en skriftlig beskjed så er den forstått slik du tenkte at den skulle forstås. Det er dessverre ikke alltid tilfelle. Skriftlig informasjon tolkes og forstås på ulike måter. Noen e-poster kan blir «borte» i strømmen av e-poster som kommer hver dag. Derfor er det lurt å kombinere skrift­lig informasjon med å snakke sammen. Da får man umiddelbart sjekket om det er noen misforståelser eller om e-posten kan tolkes i feil retning. Sjekk alltid at den informasjonen du har sendt ut er mottatt og forstått.
  • Lese kroppsspråk. Vi kommuniserer mer enn vi tror via kroppsspråket. Bare en liten del av det vi oppfatter, bestemmes av ordene som blir sagt; opptil 80-90 % bestemmes av kroppsspråk og stemme­bruk. Folk kan via kroppsspråk vise at de er uenige eller synes at forslaget som foreslås ikke er en god ide, uten å si et ord. Å lese kroppsspråk gir rom for å invitere aktører til en dialog selv om de kanskje synes det er vanskelig å si direkte at de er uenige. Dette kan bidra til at man unn­går at folk snakker negativt om saken bak ens rygg og skaper dårlig stemning. I slike tilfeller får man heller ikke sjekket om de har forstått informa­sjonen rett. Mange konflikter starter ved at man ikke forstår hverandre.

Bygningsinformasjonsmodell (BIM) bør brukes for presis og rettidig informasjon. BIM kan bidra til å dele presis informa­sjon ved at det kun finnes én oppdatert versjon av tegningen og at denne kan deles umiddelbart blant alle involverte aktører. Slik gir BIM muligheter for å dele presis og rettidig informasjon mellom alle aktørene involvert i de ulike fasene av byggeprosessen. Digitalisering blir ofte trukket frem som løsningen på det meste, men innføring av nye digitale verktøy bidrar ikke nødven­digvis til bedre samhandling eller infor­masjon. Prosessene og arbeidsmåtene må også endres og fokusere på god sam­hand­ling basert på åpenhet og tillitt.

Gjennomfør strukturert dokumenthåndtering

Prosjektet må benytte web-basert prosjekt­hotell for å sikre at alle har tilgang til riktig versjon av dokumenter. Dokument­håndteringen må struktureres slik at alle prosjektmedarbeidere lett får oversikt over relevante dokumenter som gjelder for sitt fagfelt. Videre er følgende gode spilleregler:

  • Prosjektledere hos alle parter må sørge for at informasjonsflyt per e-post mini­meres og sendes til rett person (med kopi til de som har behov)
  • Møtereferater o.l. må være entydige og distribueres innen få dager
  • Viktige beslutninger bør kommuniseres både skriftlig og muntlig

Beste praksis eksempel:

Tønsberg sykehus ved Sykehuset i Vestfold HF

Tønsberg sykehus har etablert ny kontraktsmodell; Integrated Project Delivery (IPD) som er samhandlingsmodell med tidlig involvering av entreprenør og med involvering av nøkkelpersoner fra alle parter. De har felles insentivmodell der prosjektresultatene er styrende for alle parters suksess. De har samlokalisering som styrker effektive beslutningsprosesser samt utstrakt bruk av BIM og verktøy for å forbedre gjennomføringen av prosjektet.

Beste praksis eksempel:

Oppsal senter ved OBOS og Veidekke

Oppsal senter er et boligprosjekt oppført av OBOS der Veidekke er totalentreprenør. Prosjektet har en kontraktssum på 525 MNOK. Prosjektet innebærer 190 leiligheter, næringslokaler, parkering og utearealer. Prosjektet har vært drevet med særskilt fokus på involverende planlegging og digital byggeplass. BIM-modellen har blant annet blitt brukt for visualisering av fremdrift og som verktøy i forbindelse med HMS risikostyring.

2. Lencioni, P.M., The trouble with teamwork. Leader to Leader, 2003. 2003(29): p. 35-40

3. «10 kvalitetsprinsipper for bærekraftige bygg og områder»

4. Bygg21s kompetanseveileder «Flinke folk på riktig plass til rett tid», sjekkliste på side 20.

5. Se Råd 2 i Bygg21s rapport «Samhandling i byggeprosjekter».